众所周知商品是门店的核心，顾客之所以来门店，最终起决定性作用的还是商品，但是现在商品的同质化现象非常突出，如何突出重围非常重要!而所谓的商品结构的调整在大多数企业都未能深入挖掘、分析，大多停留在培训和要求上。

每一家国有企业，都可以根据自身的特点，一企一策，通过分析判断来设计适合的管控改革方案，核心的出发点，还是要回到企业的本质上来：“解决问题，创造价值！”

集团管控型

治理管控型

财务管控型

服务差异化策略

1根据不同的商品核心功能的不同区分，在做商品推介时找到该商品的最亮点，吸引顾客。

这其中，首当其冲的，便是“差异化管控”。

在多门店化经营的企业还很少的1957年的某一天，大阪府高（木规）市市区商业街的一角，小型药局“DAIKOKU药品”亮起了招牌。

起初，戴晓东创立了一家艺术盆栽馆，以搭配高档盆器的微型盆景为主打产品，产品出众，很快在温州有了知名度，但因为定位过高、客户小众，业绩一直差强人意，后期经营陷入了困境。痛定思痛，在认真分析市场后，戴晓东决定进军租摆市场。“相对于零售市场来说，租摆市场的体量比较大，能够继续支撑公司发展。而且我看到，上班族每天至少8小时在办公楼里度过，更舒适的配套环境必将成为企业办公的硬性需求，租摆市场前景可观。”戴晓东分析说。

实体店的选址最为注重周边客户人群的定位，因其受限于交通等客观环境因素，投入运营很高，更加需要市场营销以增加持续性盈利能力。

现代网络社会无论是企业还是个人，表面看大量竞争激烈，本质上只有一点。

要么你有商家和消费者之间的通路；

竞品分析不只是对竞争对手产品价位和外观的分析，还应包括市场容量问题、产品所处产业链上下游、技术革新等维度。

▲浙江温州·浙江大学温州研究院租摆案例

有位家长带孩子去宠物市场想买条泰迪狗。第一家店要价1000元。第二家店也要1000元，一周内如果不满意，可以退换。第三家店同样是1000元，但老板说可以赠送狗窝、狗粮，并且不满意一周内可以退货，他们负责上门把泰迪狗连同狗窝，狗粮都拿走，并把他家打扫干净，去除异味儿。1000元还可以一周以后满意了再付。

很显然，第三家嘛。

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