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提供绝佳体验——深度解读迪士尼打造卓越服务的五大原则
迪士尼乐园永无完工之日。只要这世界上还有想象力，它就将继续发展壮大。
—— 华特-迪士尼，迪士尼乐园创始人
为什么要研究迪士尼？因为首先迪士尼乐园的服务水准世界一流，是行业标杆，第二，迪士尼的品牌打造成绩举世瞩目，创造出一个个炙手可热的超级IP，迪士尼如今已经变成美好、精美绝伦的电影动画乃至生活的代名词。
而如今中国新零售行业发展如火如荼，新零售讲究线上、线下物流的联动，但未来更重要的是如何在线下为客户提供绝佳体验，这是中国企业一直缺乏的，中国的服务业一直没有较好的品牌，海底捞的异军突起，得益于其无可挑剔的服务，虽然在电商和物流的加持下，中国零售业效率前所未有的得到提高。但对于大多数中国企业来说，服务体验仍是弱项。学习迪士尼的绝佳体验标准的打造就有莫大意义和价值！
漫威电影的大火，让人们看到背后迪士尼金主爸爸强大的IP孵化和打造能力，更对迪士尼乐园的绝佳体验赞不绝口，中国前首富万达老板王健林前几年还豪气冲天的叫嚣着让迪士尼中国20年无法盈利，如今却啪啪打脸，“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”万达13个文旅项目还没实现可观盈利，就已经打包“大甩卖”，仅是501.25亿元的“割肉”价卖给融创中国的孙宏斌。不禁让人感叹，一个只有20年历史的中国顶尖企业还离已有60多年历史的迪士尼差距有多大！
迪士尼的诞生也充满传奇，其创始人华特·迪士尼的奋斗历程也可比肩钢铁大王卡耐基、石油大王洛克菲勒，汽车大亨亨利·福特，都是白手起家，开辟出自己的企业帝国。
1901年华特•迪斯尼出生在美国芝加哥一个普通木匠家庭里，为了生计，后来父亲带领全家到了乡下的一个农场，成了农民，家里很穷，迪斯尼从小就很喜欢画画，他做过汽车工人，但是决心自己想以绘画作为终身职业，并将想用自己的画拍成电影。哥哥对他的理想很欣赏，决定和他合作搞动画片。
最初没钱搞动画。幸运的是一位有钱的牙医对迪斯尼的想法很感兴趣，在他的支持下，首部作品《爱丽丝漫游卡通园》拍出来了。但叫好不叫座，迪士尼并不气馁，又拍了一部《澳斯渥小兔》。这部动画片一上映，就很火热，他的合伙人却将澳斯渥小兔占为已有，将迪斯尼踢出了门外。
迪斯尼下定决心创造出更好的新主角形象，米奇老鼠诞生！就是火爆全球的“米老鼠”，此后迪斯尼的事业出现转机。他将自己的动画片制作间改成了制片公司，并不断招兵买马扩张到100人。先后制出米老鼠系列片《疯狂飞机》、《骑快马的高卓人》、《谷仓之舞》等140多部。后来又塑造出“唐老鸭”这个角色，更是让迪士尼成了美国年轻的富翁。
1954年，他又花费了所有的财产，投资1700多万美元，精心设计建造“迪斯尼乐园”。1955年“迪斯尼乐园”正式建成竣工，很快迪士尼乐园与美国的好莱坞齐名。如今迪斯尼公司的市值2337亿美元，成为全球第一大娱乐公司。
为何迪士尼可以保持行业领先60多年，是什么让迪士尼旗下的公园和员工与世界上其他的主题公园，甚至是其它的企业区别开来？是什么让迪士尼如此与众不同？
迪士尼创造了一种不同于世界上任何一家企业的服务体验。
我们工作，他人享乐！是迪士尼的座右铭。总结下来，就是为用户创造绝佳体验，
在当今的商业社会，用户体验的重要性不言而喻。根据《财富》500强和家庭“500强”（仅有少数人持有的小公司）中精选出一些以服务为导向的企业作为分析对象，得出以下分析结果。
第一级（不良体验）：占比30%
服务冷淡，随意而散漫，致使顾客服务既没有人情味，又令人很不愉快。处于这一级体验的公司，员工不在乎顾客体验，领导者也没有意识到他们正在损失客源以及面临公司倒闭的风险。
第二级（一般体验）：占30%
员工敷衍了事，满足现状，所以提供的服务也很平庸乏味，令人毫无兴致。
第三级（良好体验）：占25%
在这一层级，员工通常会参与其中，表现的十分友好且讨人喜欢；大多数客人也会拥有积极的体验，感觉自己受到了重视和欢迎，重要性十足。
第四级（极好体验）占12%
能一直保持强劲的关联性服务。员工会竭尽全力，为每位顾客创造专属服务和相应的服务体验。
第五级（绝佳体验）：占3%
绝佳服务是整个“表演”当中的一部分，每个员工都专注于为每位顾客创造一种独特的体验，这会让他们远远优于其竞争对手。这不仅为顾客创造了一种绝佳的体验，而且通过这种做法又培养出了很多公司宣传大使。
我们发现“第五级体验”中愿意分享他们故事的‘大使“人数几乎是”第四级体验“的两倍；反过来看，在与拥有”第一级体验’（不良体验）和“第二级体验”（一般体验）的企业打交道的人当中，有超过70%的人会尽可能在其社交圈分享自己的消极体验。
考虑到企业发展和成本效益，企业必须首先专注于以下三点：
留住现有的顾客
打造“回头生意”
以良好的口碑赢得新顾客。
企业能否为客户提供良好的体验，用户会有比较直观的反馈，一般来说，如果有怨言，人们就会向大概16个人诉说他们的沮丧，这是根据现代科技推断出的多米诺效应。再加上社交网络的发达，会加剧这种传播效应，不仅是坏的体验，好的体验反而能让品牌迅速得以传播。而根据最近的一份2020年的顾客调查报告显示，到2020年，顾客体验将会接替价格和产品，成为品牌的重要区别因素。所以说，未来商业的竞争，在于能否给顾客提供极致的用户体验，这个以及从产品延伸到用户购买场景、使用场景。
图片来源 / 迪士尼电影《美女与野兽》
而迪士尼经过60多年的发展，将自己创造绝佳体验的经验总结成这五大原则，现在我们一起分析解读下。
I、C、A、R、E五大原则
前4项原则针对与消费者和顾客、客户紧密相关的体验层面的问题，第5项原则是直接讲述公司创始人为企业内部员工创造的体验。
企业要想为客户创造体验，就首先为内部员工创造体验。因为幕后所做的准备终要在台上展示。公司最重要的顾客，其实是一线员工。
I、印象：持久而深刻的印象会让我们成功度过第一个持续的关联性拐点，也是建立双方关系的催化剂。
迪士尼的经营理念就是一定要把顾客所能见到的一切事物加以精心编排并且呈现。迪士尼乐园的演职人员所做的大约90%的工作都是经过事先筹划和编排的，迪士尼所向客户呈现的一切都是事先设计加反复练习，才能提供绝佳印象，要想获得非凡体验，就要做大多数人和企业不做的事情，一旦你做好了，就如入无人之境，没有对手能追上你。
C、联系：接触和关系的轴心点。将客户和顾客从消费者转变为“大使”（他们肩负着向全世界介绍你的使命），靠的就是能够创造让、理智，情感和个人合而为一的联系。
联系就是所有长期、有意义的产品和服务关系的核心。一种关系拐点的开启或者一种新关系建立过程的催化剂就是两个人之间的联系，这对体验的创造至关重要。联系会建立与顾客的融洽关系或其它某种关系。联系是有价值的。可以在联系中建立信任。进而和顾客建立终生的关系，而不只是交易，而关系能带来关联性权益。
1、品牌权益；你的身份以及你所代表的东西。相比标识，这项权益代表更多品牌精神。
2、价值权益：如魔法一般为顾客创造更多美好体验
3、大使权益：利用强势品牌的力量和真正的价值主张，先将消费者发展成为热衷者，最终发展为企业宣传大使。
可以说，迪士尼通过旗下各式服务人员，努力为顾客创造有益联系和互动，给顾客提供超乎寻常的体验和服务，为迪士尼创造更多的关联性权益。
A、态度：一切你所想所说以及最好所做事情的过滤器。态度是人们看到大千世界的一个透镜，也是人们的内在感受的外在表达。
迪士尼立志于创造一个“幸福终点站”或者是“世界上最快乐的地方”。迪士尼创始人一直也在坚持理想主义，坚持“人们理应获得更好的待遇”这一信念，并一直选择致力于创造绝佳体验，并激发员工坚决执行服务体验的渴望，创造一个充满幸福的环境，并一直保持乐观和坚持不懈的精神。引领企业文化建设，让上至高层到下至员工，都能身先士卒为理想奋斗。
R、回应：服务与个人的责任感息息相关，它也更强调回应而非反应。所以顾客服务甚至绝佳体验的特点是回应而非反应。如果回应的时机、声调和技巧与绝佳体验的所有其它方面都不匹配，那么其它一切努力都可以说毫无用处。
归根到底，服务是关于帮助、满足需求以及关爱他人。服务是回应顾客而不是被动的反应。顾客所处的大多数危机意味着员工只有大概60秒的时间来化解这个难题，并把它转变成积极的互动。这需要有意愿的领导者和参与的员工，才能创造一种绝佳体验。需要更加关注用户细节，顾客的需要要铭记于心，而且要优先解决，直到他们不仅获得了满足，而且在意识上也受到这个积极结果的影响。
除了提供绝佳服务，此外，迪士尼还总结出一套危机处理系统，用于解决各样的突发状况，总结下来就是“学习”（L、E、A、R、N）
L：听取（listen)——认知听对方的话，确定问题所在。
E：同情（Empathize）——设身处地，从顾客角度思考。
A：道歉（Apologize)——担负起责任。
R：解决（Resolve)立刻行动，但要冷静地处理问题。
N：正常（Normalize）——恢复与顾客的关系，使之回到问题出现前的状态。
E、绝佳特质：体验背后的秘诀在于相关的专业知识和执行力，后者又来自那些负债提供体验的人。所以管理层和员工必须做好准备，手握权力，以体验为先。
你可以设计、创造和建立世界上最美妙的地方，但要有人协助才能将这个梦想变为现实。绝佳体验意味着稀有、非凡、卓越和优秀。而创造这一切的是直面客户的一线员工，要想让顾客满意，首先要让员工也要满意。迪士尼通过建设企业文化打造了一个将企业内部体验转化为外部体验并传递给他人的系统，并且自身追求卓越和完美，这种精神在背后支撑着员工、产品和服务。
除此外，在1955年第一家迪士尼乐园对外开放之前，迪克·努尼思和范·弗朗斯创造出这4项核心标准，并且在过去的60年中，一直将其视为迪士尼哲学的一部分，加以保持。这4项标准分别是安全、表现、礼貌和效率。这些也是在迪士尼建立初期，最基本服务要求和水准。
1、安全：采取的每项预防措施都要保证每位客人在体验的过程中是安全的。
2、礼貌：每位客人都要被尊重，而且要被当成一个备受尊重的VIP来对待。
3、表现：迪士尼的演出和演职人员的各个方面都一定是卓越而优秀。
4、效率：每种顾客体验的提供都必须进展顺利，而且看起来毫不费力。
中国企业提高服务水准的道路漫长，但以往优秀公司的经验，值得我们借鉴学习。这里有些简单的方法论。企业就创造完整体验这方面来说，每个员工、经理和企业负责人都要对此负责，包括
1、了解自身所在的位置
2、清楚自己想要达到的程度
3、制定计划和进程，提升自我
人生的意义在于拼命体验，满怀热情、无所畏惧地追求一种更新、更丰富的人生经历。追求绝佳体验似乎已经成了人们的普遍追求，人们都想追求有更多非凡经历体验更多精彩生活，未来每家公司都应致力于为用户提供产品和服务的同时，还应担负更多提供非凡体验的使命。谁做的最好，谁将在激烈的市场竞争中脱颖而出，不论是星巴克、苹果公司、茑屋书店，无一不是为用户提供非凡体验而傲立潮头。迪士尼通过在60多年实践中沉淀了这五项原则，并且牢牢遵循。给人们打造非凡如梦幻版的人生体验，并做到极致，这一点值得所有公司学习。
参考材料:
《绝佳体验：迪士尼打造卓越服务的五大原则》 布鲁斯·莱夫勒 布赖恩·T.丘奇
《动画人生：迪士尼传》 迈克尔·巴里耶
核心观点：
实际上，在写迪士尼之前让我备受困扰的是，这样一家横跨了一个世纪的企业，它的制胜关键点到底是什么，实际上，最后我们发现“没有答案”，为什么这么说呢？因为企业最终能活下来的关键因素太多了，企业的创始人、后来的继任者、组织架构、人才、管理方式、公司治理等等，我们无法从单一角度去判断并给出结果。
所以怎么做呢？那就只能从两位对迪士尼有重要贡献的管理者他们身上找到一些原因，梳理的过程我们看到了创始人华特对作品的用心、细心以及展现在商业运营层面的远大格局，同时见证了前任迪士尼首席执行官艾格这个人，发现他在公司治理层面展现出来的高智商和高情商，温和谦逊，知道迪士尼的灵魂所在，知人善用。
在这些人身上我们看到了迪士尼过去和未来，与此同时，我们开始试图梳理，迪士尼是如何成建立起今天的娱乐王国的，变现方式的衍变，最后做了收尾。
愿您读完有所收获。
通往好莱坞的火车上，华特大概是悔恨伤心的，如果早点重视IP的归属权，那些日以继夜创作出来的IP，大概就不会落入一定令华特痛恨极了的发行商手中。
但事情发生了，不可能什么都不做，奥斯华的版权被夺走，固然令华特难以接受，也感到很生气，可这并不足以让他停下脚步。思虑再三，华特决定和自己的合作伙伴伍培·埃沃克斯商议再创作一个新的动画形象来“夺回”奥斯华。在思考创作的过程中，伍培发现当时市场上的卡通形象有个普遍的特点，那就是所有的角色的头部都是圆的，可以往耳朵上随意摆弄变幻出各种造型，兔子、猫不等，最终在这个规律上形成了米老鼠的形象。
伴随米老鼠的诞生，华特的创业之路也有了许些起色，同时华特也展现出了他高于同行的创新意识。当时所有公司都在埋头制作无声动画片，只有华特开创性的在卡通片《威利号汽船》中运用了声音，米老鼠从此一鸣惊人。
此后，华特便如同打开了潘多拉魔盒了一般，陆续制作出了《飞机迷》、《飞奔的高卓人》等影片，反响空前。
既然说到了华特在制作《威利号汽船》时展现出了创新意识运用了有声电影制作，就不能不提他在创新层面的另一创举。
在当时，所有人都认为没有人会愿意花80分钟观看一部动画片，但华特却打破常规，斥资数百万美元打造出了动画领域首部长片电影《白雪公主与七个小矮人》，这部高投入、高成本的创新巨作自然也没辜负华特和其团队耗费的心思，获得了1.84亿美元的票房，折算下来相当于现在的9亿多美元。而这部影片还获得了奥斯卡的特别奖。
自此，迪士尼在好莱坞的声望水涨船高。
精益求精的动画制作和一个个生动饱满的人物形象也让迪士尼为当时处在经济大萧条时期的美国民众带去了欢乐，迪士尼以制造快乐为宗旨，抓住了大众在沮丧时需要快乐的大好时机，为深陷在一片灰暗中的美国经济增添了一抹亮色。
也正是那个时期，迪士尼又陆续制作出了诸多的优质影片，《糊涂交响曲》|《三只小猪》、《聪明的小母鸡》等陆续登场。而在《白雪公主与七个小矮人》取得了斐然的成绩后，迪士尼的大片战略也就此拉开序幕。
时至今日，迪士尼的大片战略还在延续。以2016年为例，迪士尼旗下影业出品的十余部影片在这一年在全球斩获了76亿美元票房，远高于其他公司。和好莱坞的一些大电影公司一年推出20部以上的电影策略不同，华特认为迪士尼每年只会推出十余部2亿美元或者以上的成本的大制作，每部电影都要吸引到全球最广泛的观众。
合鲸资本合伙创始人熊三木曾如此描述为何中国文娱产业可能正面临和美国产业爆发时相同的机遇：
在经济下行期，美国娱乐巨头迪士尼迎来了其快速发展。它让心情郁闷的美国人只花了10美分，就能够坐在电影院里享受很长时间的娱乐服务。
当然，你可以说是迪士尼所处的年代具有特殊性，可以趁机制造贩卖所需，然而任何一个时代都有自己的独特性，战争年代，人们需要欢乐来抚慰自己的心灵，带来希望和光明，迪士尼恰好是制造欢乐的那个人，供需成立，但对玲娜贝儿的爆火又该如何解释，它并非出自于那个年代，但却是这个百岁老人制造出来的新角色。
并不能说完全是时代铸就了迪士尼，它可以是关键推手，可迪士尼的核心文化或许才是迪士尼公司的发展引擎——给人们带来欢乐，我想任何一个年代的人，都需要欢乐，这也是迪士尼大学教导员工们的一句话。
可即便是握准了时机贩卖快乐的迪士尼，基业长青的背后也并非一帆风顺，战争为迪士尼创造了机会，同样也让华特和他的迪士尼饱受摧残。
二战的爆发，美国政府要求迪士尼配合做好战争宣传工作，并制作渲染情绪的宣传片及为军队制作训练片，不仅如此，当时市场上受欢迎的影片也被充满爱国热情的影片所主导。一时间，迪士尼的动画电影遭到了冷遇。
此外，华特本人也因种种原因操劳过度，身体和精神也日渐衰弱。
医生建议华特必须采取积极地应对方式，比如去寻找一个新的乐趣。
由此也打开了沉睡在华特脑海中已久的一个计划，打造主题乐园。主题乐园是华特早就有了的想法，不过这个想法由于身体因素以及战争关系，愈发坚固。
想法虽好，执行困难。制造乐园需要大量的资金和人力，可对一位毫无娱乐产业操盘经验的华特，资本实在给不出任何可以支撑他的理由。就连华特自己的的家人也不看好华特，劝他放弃这个念头，所有的声音都在告诉华特：你应该乖乖做好本职工作。
实际上，旁观者的看法也是有据可依的，二战期间，全美游乐园行业十分低迷。二战后，人们的兴趣也都悄然转移，对乐园的兴趣或许不会太高。但华特却并不这么看，他发现有很多慕名前往好莱坞游玩的人都希望能见到明星，但最终都是失望而归，于是他更加确定，他要造一座游乐园。
华特造园的过程也颇具戏剧性，面对重重阻碍，华特想到了一个主意，先是去自己的迪士尼制片厂挖人，再去找经济学家替他选址，紧接着又将动画片的播放权的一部分卖给了美国广播电视台换钱，并让广播电视台做自己迪士尼乐园公司WED的股东。
就这样，造园计划的关键要素全部凑齐，一年后，迪士尼的第一座主题乐园「加州迪士尼乐园」问世。
迪士尼乐园的诞生也为日后迪士尼成为娱乐传媒王国打下了坚实的基础。
一切都在按照华特的设想有条不紊的进行着，他的蓝图不仅局限于迪士尼的版图中，华特曾经还梦想过 “未来社区设计原型”，只可惜这个永远不会完工一直会持续完善丰富的庞大乐园计划最终随着华特1966年的逝世而封存在历史的遗迹堆中。
面对华特的突然离世，迪士尼如同失去了重心，陷入迷茫与黑暗之中。家族成员虽然轮番上阵却也没能将迪士尼从危局之中拉回来。而此后，迪士尼更是接二连三面临着一系列的危机，时代的飞速变革也并没有给迪士尼留下多少思考的空间。
新旧交替，迪士尼在华特过世后迎来了一位外姓管理者——艾斯纳，然而这位管理者在长达十数年的任职中却直接忽视了迪士尼了立身之本的IP内容，同时由于其对权利欲望的野心日益膨胀，内部斗争不断蚕食和分解迪士尼的基底，使之再次陷入危机之中，过往对迪士尼的贡献也逐渐被淹没，直到艾格的出现，最终艾斯纳也因种种原因结束了长达十几年对迪士尼的掌控。
伴随艾斯纳的离开，迪士尼迎来了一个全新的局面，然而彼时的迪士尼虽然身穿美丽梦幻的公主外衣，可实际上底子却在经年累月的内耗中险些溃散。留给继任者艾格的是一片亟需翻新的田野，除去杂草，让其回到正轨上。
并购浪潮的开启
迪士尼的史诗级战略
艾格和华特一样，坚定地认为IP内容才是迪士尼的护城河，也是驱动迪士尼从萌芽期到成长直至走向繁荣的关键武器。
但当艾格上任的时候，迪士尼的内容创新力已经严重不足，当时皮克斯陆续推出的一系列作品深得观众喜爱，动画业务的市场份额甚至已经超过了迪士尼。而导致这一局面的是艾格的前任领导者艾斯纳，由于艾斯纳傲慢的态度导致迪士尼和皮克斯长达近10年的合作关系破灭。期间，一批批优秀的动画部门员工也纷纷出走。
同样，也是因为艾斯纳对P创作的不重视致使当时迪士尼的第二大收入支柱，以迪士尼电影动画发行收入为主的影视娱乐（电影发行、家庭数码、授权分发及其他）在2000-2003年期间均低于全球增速。
为了弥补前任CEO艾斯纳犯下的错误，艾格立即展开了他的“收购战略”。
要说艾格在任职期间做的最为出色的事，大概就是这些出色的并购，而其深入探查每一笔收购均称得上是高质量的佳作。
总的来说，艾格收购策略的一个核心就是：不强求改变卖家的企业文化，最大限度上给予尊重，换位思考理解卖家的需求痛点，建立良好的战略合作伙伴关系，并对员工唯才是举。因此我们常说，艾格收购案中的背后还有一项隐形资产「技术+人才」。
当然艾格一开始收购的意图也很清晰，强化迪士尼的IP储备，这一收购战略也是基于迪士尼当时的情况来制定的。
娱乐行业，内容和渠道缺一不可。渠道扩张的确能够带来短期红利，美化财务数据，但终究不利于迪士尼的成长，迪士尼的成长动力仍然是上游高质量的内容输出。或许这也是为何迪士尼能够屹立不倒的原因。
要知道，迪士尼赚钱的路径始终是以IP为核心形成的影视娱乐、主题乐园及商品零售、有线电视及流媒体的全产业链运作模式。且迪士尼的核心粉丝群体之所以喜爱迪士尼，也是得益于迪士尼的IP，总能在特定的时候抚慰他们的心灵，带给他们快乐。
伴随着收购战略这台发动机的启动，我们仿佛看到了迪士尼的车轮在迅速向前，每一个车轮上都印着迪士尼成为娱乐巨头的决心。
2006年、2009年和2012年，迪士尼分别以74亿美元、42亿美元和41亿美元收购了皮克斯动画、漫威娱乐和卢卡斯电影公司，这也让迪士尼拓展了成人市场和男孩市场，极大程度上丰富了迪士尼电影IP的资源链。同时还因此拥有了漫威旗下5000个角色的版权以及《星球大战》的所有版权为未来获得大量增长和价值创造更多的机会。也在艾格的努力下，迪士尼和皮克斯重修旧好，随后推出的《玩具总动员3》成为了第一步全球票房超过10亿美元的动画电影。
三次战略性针对IP的收购落地，一时间，迪士尼的IP库展现出前所未有的强大。
然而就在此时，艾格发现，他或许还没到能松一口气的时候，因为传媒业务正以他想象不到的速度发生变革。
一个现象是，一部分消费者开始从有线电视转移到了其他媒体平台，如果是这样，就意味着迪士尼现在的观众们会很快分流，那样就大大不妙了。
这种紧跟外部趋势的前瞻性眼光让艾格意识到，变革要：快。
迪士尼，必须和时间赛跑，但变革最快的速度，还是「收购战略」。比起自己重新搭建，收购无疑是最快抵达新技术彼岸的方式。
2017年8月，迪士尼收购了美国职业棒球大联盟旗下流媒体公司BAMTech，为后续自己的流媒体平台提供技术支持。
2018年，迪士尼再次以大手笔收购20世纪福克斯的大部分资产，最终以天价713亿美元完成该起收购。并将福克斯旗下的福克斯影业、福克斯电视部门、FX有线电视网、国家地理频道揽入及30%的Hulu股份，39%的欧洲SkyTV股份，印度Star电视台以及亚洲付费电视网星空出传媒。福克斯旗下的《X战警》、《阿凡达》、《辛普森》等著名IP一并收入囊中。
总的来说，通过这几起收购既丰富了迪士尼的IP，获得了一批优质电影作品的版权及长远的价值，也为迪士尼布局流媒体行业奠定了基础。
尽管这几笔收购耗费了迪士尼大量的资金，但显然物有所值。在这一系列外购IP的加持之下及各有所长的制作团队，形成了迪士尼旗下影视娱乐板块的群贤汇聚、各有所长的局面，也坐实了迪士尼影业巨头的地位。
同时一笔笔精准的收购和良好的整合，也为迪士尼成就霸业铺平了道路。
倘若要对艾格时期的管理作出一个总结，那就是三个方面：强化品牌、引入科技、全球化，内生基底是：组织创新和优化，减少决策审核流程，剔除战略规划部，让一切决策变得高效透明，人才培育，知人善用，提高公司的软实力。
迪士尼的IP有怎样的超能力
华特到艾格，迪士尼的IP储备肉眼可见的壮大，这是一笔恒久的财富，其中蕴含不少高人气经典的IP，只要运作得当，不出现意外情况，迪士尼的发展前景还是很乐观的。
当然，在股东眼里，迪士尼就是一座宝藏，经久不衰的IP，持续扩张的业务版图，几十年以来不断增长的业绩，只要有IP支撑，随便一块业务都很能打。
而在IP运作方面，迪士尼也堪称是教科书级别的
我们来看看迪士尼是如何运作IP的，又是如何赚钱的。
华特到艾格，迪士尼的业务板块已经固定为现在的四大块，分别是：主题公园及消费品零售含度假酒店等、影视娱乐、有线电视、流媒体（这是最新的）
论起最赚钱的业务板块，一定是主题公园和影视娱乐，也是迪士尼最早的两块变现路径。
我们先来说这几大业务板块变现背后的逻辑：
以IP为核心，通过高质量动画、影视产品推出，迪士尼会迅速整合及互动营销和周边衍生品的跟进开发、线下零售及主题公园的推出锁定IP长尾收益，进而核心粉丝群体通过购买，对IP有更为真实细腻的体验。与此同时，通过线下衍生品商店以及主题乐园的销售数据反馈数据链路，让迪士尼的创作制作部门又能迅速根据实际情况迭代完善IP设计和主题形象，进而为这一条链路优化注入源源不断的动力。
背后逻辑很清晰，就是以IP为核心延展出的一条全产业链模式，通过这个逻辑我们来进一步看他们之间的关系。
迪士尼每上映一部电影，都会同步在迪士尼乐园增加新的电影角色，以2013年火爆的《冰雪奇缘》为例，迪士尼会以“冰雪奇缘”为主题的景点先后登陆各个迪士尼乐园。
这一系列的冰雪元素也大大增加了迪士尼乐园的入园率。再就是同步发售《冰雪奇缘》的相关衍生品、主题游戏、音乐原声大碟以及百老汇舞台剧，完成全盘收割。
当然粉丝情怀是有限的，倘若不能以直抵粉丝内心并创造出新的元素和故事，粉丝也终究会感到厌烦。
而纵观现在的电影市场变现的一大核心法宝就是系列剧——推出热门电影续集，不但可以省下大笔的宣传费用，还能让电影IP经久不衰。像当年的《白雪公主和七个小矮人》、后来的《冰雪奇缘》这样的动画IP更加超值，因为，动画角色不会因为拍摄续集提出更高的薪资要求。
这也是为什么越来越多的人喜欢采用虚拟IP的原因，同时由于近年来明星塌方事件不断升级，观众也乐见其成去粉一些虚拟的动画角色。
这些角色不缺乏情感、也十分可爱逗趣，比如近期爆火的玲娜贝儿，继承了迪士尼一贯为人们带去欢笑为核心，玲娜贝儿通过可爱治愈的形象在乐园中进行真实演绎，通过和粉丝的互动让粉丝真切感受到IP的情感联结。
只不过玲娜贝儿和过往迪士尼推出的IP都不同，并不是通过影视娱乐这条变现的第一路径来展开的，而是直接登录在了迪士尼乐园。
这也算是迪士尼的一大创新之举。
始于IP，盛于IP，以IP为核心，迪士尼策划出了一整套赚钱的链路，但这些链路里即便包含了提价，却又从不会令粉丝反感，这是为何呢？
首先，迪士尼对内容制作的用心，一部《疯狂动物城》，主创团队花了18个月的时间来调研动物们的生活习性，斥巨资，耗时五年制作完成。而回顾迪士尼的任何一部制作，都称得上是精品。
再者，迪士尼真的很善于情绪营销，迪士尼的核心粉丝群体对迪士尼的IP几乎没有抵抗力，且这些IP形象适用于任何一个时期任何一个场景。
上一篇我们提过，迪士尼的粉丝群体是一群叫做「天真型」的用户群体，这类群体向往美好、纯真、简单的生活，她们乐意和所有美好的事物在一起，深层次就可以向她们贩卖美好。
其次，迪士尼自华特开始，就以贩卖欢笑为核心，战争时期、经济下行时期，为观众输送美好治愈动画和趣味的动画形象，给予处于硝烟、贫困时期的人们带去欢笑，这是直抵心灵的营销，不做作不刻意。
而上文也提过，迪士尼在在经济下行期，让心情郁闷的美国人只花了10美分，就能够坐在电影院里享受很长时间的娱乐服务。
最低的价格最优质的服务最治愈的形象，令观众无法抗拒。
写在最后
迪士尼制胜的关键砝码是什么？
因为是靠内容发的家，迪士尼更加懂得IP的重要性，这也是迪士尼初创时期，华特就已经深深明白的道理。但倘若未来迪士尼还会遇到像艾斯纳那样轻视IP的领导者，或许就会出现变数也未可知。
起码当下，迪士尼之所以让人敬畏，便是始于IP，当然还有迪士尼公司团队的经营。
上文也提过，娱乐行业不可或缺的是内容，否则就会很被动，迪士尼今天的粉丝也是凭借着内容一点点积蓄起来的，这是资产。反观一些公司可能会因为IP不是自己的，会受到合约的诸多限制。
而迪士尼前瞻性战略眼光以及创新思维是华特时期就延续下来的，已经渗透进了迪士尼的企业文化中，迪士尼能够握住每一次的渠道变迁、紧跟用户，握住每一次的技术变革，进而跟踪创新，从上游的内容、中游的渠道到下游的衍生业务，迪士尼都覆盖全了，真正打造了一个基于旗下IP的跨多行业的娱乐闭环。
原以为这家已经98岁的企业，是垂垂老矣，无法复兴，然而梳理下来却发现，迪士尼的生机不止。
比如流媒体，也就是迪士尼现在的新宠，艾斯纳做了铺垫，艾格将其发扬光大并加以运用。
之前也说过，艾格在收购福克斯过程中一并将福克斯的诸多资产一并纳入了旗下，其中就有流媒体平台Hulu。且对好莱坞来说，流媒体才是整个行业面临最大的威胁，从有线电视到电影院线，传统发行渠道正被Netflix颠覆。
人们去影院的次数正在减少，在电视屏幕上，《甜蜜家园》、《鱿鱼游戏》《纸牌屋》这样的巨制反而越来越多。
用户习惯的迁移，迪士尼的响应也很及时，虽布局晚了那么一些，却不算迟，毕竟
流媒体的拼的就是内容，恰好，迪士尼最不缺的就是内容，单是现有的积蓄就足够再收割一波。
何况旗下有数万IP在手，未来迪士尼仍旧可期。
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如果仅仅看上海迪士尼乐园的人气，很难理解迪士尼将在全球裁员7000人的决定。
美东时间2月8日，迪士尼披露了2023财年一季度财报，同时还宣布，将在全球裁员7000人，约占其员工总数的3%。
但旗下的主题乐园其实迎来了“报复性消费”。今年春节长假，上海迪士尼再次人气爆棚。最热门的飞越地平线项目，等候时间长达4小时；七个小矮人矿山车项目，需排队2小时以上。
而且，乐园门票又要涨价了。
上海迪士尼乐园将于2023年6月23日起上涨门票。其中，最便宜的“常规日”门票价格由435元涨为475元，涵盖大部分平日和部分周末。最贵的“特别高峰日”门票价格则由769元涨为799元，涵盖部分中国法定节假日放假和调休期间、乐园特别活动日以及夏季部分日期。
这是上海迪士尼乐园自2016年成立以来的第四次涨价。在开园之初，上海迪士尼乐园实行的是两级定价体系，平日门票370元、高峰门票499元。现在则有四种门票体系，同时还有尊享卡、早享卡、乐拍通、礼宾服务等多种付费服务。
涨价，其实一直是迪士尼增收的手段之一。
涨价，是疫情后的主要变革之一
创立于1923年的华特迪士尼公司，将迎来公司成立100周年。
百年之际，迪士尼已是媒体与娱乐业巨头，但也迎来转型的多重挑战。
从财报来看，2023财年一季度，迪士尼总营收为235.1亿美元，同比增长8%，增速为近一年来的季度新低。持续经营净利润12.8亿美元，同比增长11%。
迪士尼利润的增长很大程度上受益于主题公园业务。一季度，迪士尼主题公园体验和产品业务线营收87.4亿美元，同比增长21%，经营利润同比增长25%。相较之下，迪士尼重金押注的流媒体业务则面临大幅亏损。依靠流媒体订阅的业务一季度运营亏损达到10.5亿美元，较上年同期增长了一倍多。
迪士尼旗下的流媒体品牌主要是Disney+、ESPN+和Hulu，其中Disney+首次出现订阅下滑。截至2022年12月31日，Disney+全球订阅用户约1.6亿人，下降了1%。
自2019年“Disney+”推出以来，迪士尼流媒体业务已亏损超90.5亿美元。降本增效将成为迪士尼2023年的关键词。在裁员以外，迪士尼还计划在财年内削减55亿美元成本。
这也波及到了迪士尼最赚钱的主题乐园业务板块。首席财务官麦卡锡还表示，迪士尼世界和迪士尼乐园的投资预算将减少7亿美元。
主题公园及消费品收入，一直是迪士尼的 “基石业务”，贡献了绝大部分利润。在疫情时期，迪士尼主题公园曾一度面临亏损，但随着疫情恢复，其收入持续增加，而这离不开门票及产品价格的不断上涨。
迪士尼门票及服务体系涨价是疫情后的主要变革之一。
2020年，时任CEO的查佩克推出线上预订系统，将此前的免费排队服务取消，引入了Genie+和Lightning Lane两种付费快速排队服务。在上海迪士尼乐园，则是尊享卡服务，即对于特定的项目，付费则可免排队，例如飞越地平线项目，免排队付费价格为180元。
在查佩克的改革下，迪士尼乐园门票、酒店客房及园内消费均有所上涨。但迪士尼主题公园业绩不降反涨。
2021年年末，迪士尼财报显示，与上一年相比，美国本土迪士尼公园的游客人数下降了17%，但人均消费却大幅增长。不过，涨价若不能提升相应的服务，也会伤害游客的体验。此前有美国媒体报道，当地游客反映，与疫情前相比，迪士尼公园门票价格变高，服务、餐饮质量却没有提升，整体体验变差。
涨价背后的“技巧”
一般来说，迪士尼公园门票上涨是由于新项目或新活动的推出。
中国主题公园研究院院长林焕杰告诉《中国新闻周刊》，主题公园的门票定价取决于几个关键因素：一是其所在的城市与区域，二是品牌的知名度和项目的质量，三是公园的规模。以上海迪士尼为例，由于处于上海，其消费水平、经营成本也相对较高。从品牌和项目来说，上海迪士尼自2016年开园，项目内容不断扩充，投入和管理成本增加，也需要对票价进行调整。此外，林焕杰认为，票价调整还有调节客流的作用。
旅游咨询机构合伙人李海强告诉《中国新闻周刊》，迪士尼门票上涨有多方面因素，一方面是疫情恢复后，旅游需求过于旺盛，供需关系失衡下，主题公园有提高票价的意愿。“全球其他地区的迪士尼主题公园恢复较早，上海迪士尼公园也需要在疫情后积极运营，带动收入。”
另一方面，价格变动一般都在旺季或新的项目来临之前。公开消息称，上海迪士尼建设中的疯狂动物城乐园将于今年面世，收回新增景点的投资成本是其门票涨价的重要考量因素之一。
迪士尼在调节门票节奏上，也采取了精细的运营方式。门票并非立刻调节，而是在6月才开始执行，“这也可以吸引一批游客在涨价前游玩或提前购票。”林焕杰说，“实际执行后，也可能会给予旅行社等渠道优惠，对票价进行调节。
不过，林焕杰认为，提升门票要有客观的判断和合理的分析，也要提升相应的体验。“三年疫情过去，游客会更加挑剔，对品质的要求更高。”林焕杰说，“以前是常态化体验，现在则需要有更多的吸引力。”
迪斯尼每季、每月都会推出新活动，例如园区的布局、花车巡游和烟花的布置，都会随着整体的主题变化，以此吸引游客。“迪士尼的恢复也是主题公园中比较好的。”
李海强认为，相比大多主题公园而言，迪士尼由于其文化IP的成功，品牌在消费者心中已经根深蒂固。“迪士尼体验的不仅是具体的项目，还有园区的氛围，对于年轻人来说，它象征着浪漫和幸福，所以会有人选择在迪士尼求婚、办婚礼。”
主题乐园迎来全面复苏了？
迪士尼的内容IP，并不是一朝一夕打造而成的。1957年，迪士尼集团创始人华特·迪士尼就制定了“迪士尼飞轮”蓝图。
“迪士尼飞轮”是以迪士尼工作室为核心的运作模式，通过迪士尼工作室的创意出品，将其转变为漫画、电影、音乐、出版物、迪士尼乐园等各种商业形态，使其成为高转速的飞轮，依靠惯性就能带动整个体系稳定运作下去。
“近两年爆火的玲娜贝尔也是迪士尼IP长期积淀的成果。”李海强说，玲娜贝尔属于迪士尼所运营的“达菲家族”，在玲娜贝尔爆火前就长期运作，其中的星黛露也是“销售明星”，上海迪士尼乐园曾表示，如果将度假区售出星黛露主题的商品叠加起来，其总高度相对于119座珠穆朗玛峰。
玲娜贝尔爆火后，迪士尼还对玲娜贝尔系列玩偶作出限购要求。购买玲娜贝尔和星黛露玩偶要凭借入园门票抽签，“一签一票”，如果成功中签，则可以购买玲娜贝儿系列商品，每款限购两件。
周边商品销售收入是迪士尼公园的重要部分。2021财报显示，迪士尼公园全球授权商品零售收入超52亿美元，超过主题公园门票(38.5亿美元)和商品与餐饮收入(33亿美元)。据李海强统计，去掉授权商品零售收入，门票占主题公园板块的收入比例大约为34%。
不过，在中国，二次消费的占比并没有那么高，林焕杰的研究中，全球迪士尼乐园的门票与二次消费的比例约为3:7，即30%是门票，70%是二次消费。但在中国，上海迪士尼二次消费的比例不到60%。
尽管不断涨价，但迪士尼仍然有大批受众愿意买单。今年春节期间，迪士尼等主题公园客流大幅增加。根据公开数据，迪士尼最高单日人流量超7万人。“迪士尼的品质、服务和区域决定，有大部分老客户可以接受，也有一批新的客户愿意加入，涨价对迪士尼的客流量会有一定影响，但影响也比较小。”
主题公园全面复苏了吗？林焕杰分析，春节期间的火爆更多是疫情后旅游需求的释放。“从主题公园的平均恢复情况来说，目前可能恢复到2019年的60%左右。”林焕杰说，要判断是否恢复到疫情前水平，一方面取决于其常态化运营情况，另一方面则是投资情况。
“春节期间暴增只是复苏的起点，其他节假日以及非节假日的运营情况，才能观察常态化运营的复苏水平。”林焕杰说，从投资来说，主题公园是否有隐性投资、有国内外新项目出现，也是判断标准之一。“整个文旅行业主题公园的恢复仍需要时间，旅游对于消费者来说不是刚需，复苏还要依靠社会消费能力的提升。”
（中国新闻周刊）
近日，华特迪士尼公司首席执行官鲍勃·艾格承认，迪士尼乐园门票涨价可能“过于激进”，他表示，将继续调整并听取消费者的意见。南都记者关注到，上海迪士尼此前也宣布从今年6月23日开始上涨门票价格，四级票价上调幅度在30-60元之间，其中“常规日”门票价格从435元调整为475元人民币。
上海迪士尼乐园。
据上海迪士尼度假区官网发布的票务调整方案，自2023年6月23日起，“常规日”门票价格从435元调整为475元人民币，涵盖大部分平日和部分周末；“特别常规日”门票价格从545元调至599元人民币，涵盖部分周末和部分平日；“高峰日”门票价格则从659元调整为719元人民币，涵盖夏季大部分日期、部分中国法定节假日放假和调休期间及其前后部分日期、国际性节日庆祝期间、乐园特别活动日以及其他客流高峰日。对于“特别高峰日”，门票价格由769元上调至799元人民币，涵盖部分中国法定节假日放假和调休期间、乐园特别活动日以及夏季部分日期。
南都此前报道，自去年12月8日全面恢复运营后，上海迪士尼度假区近日又官宣了新的开放举措。3月6日，上海迪士尼度假区发布消息称，正逐步重启与迪士尼朋友的近距离互动，游客可以再次与迪士尼朋友们拥抱、握手、合影留念。消息一出，迪士尼门票热度及周边酒店民宿搜索量暴增。
据了解，艾格近日在一场会议上表示，“为了实现利润增长，我们在一些定价上可能有点过于激进了。”外媒报道称，他表示将继续调整，并听取消费者的意见。艾格说，迪士尼乐园的价格上涨适得其反，因为这让游客在迪士尼乐园度过的一天变得不那么快乐。
采写：南都记者 冯奕然
