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网站首页差异化经营的意思(差异化经营)
以处方笺配药和推荐销售一般用医药品为核心
大多数的日本连锁药店是依靠大量进货以及以提供折扣实现大量销售得以扩大发展的。但随着竞争企业的多门店化发展、以及其他业界企业的参与加入，再加上高龄人口增多而引致的商圈狭小化，整个市场的发展钝化就出现了。
有些经营者能在之前就预见到这种趋势，在店铺经营上以处方笺配药部门并设型门店、以及投入时间做好顾客接待为基础的一般用医药品的推荐式销售为核心，走上咨询型药店的经营道路，这就是在大阪府高（木规）市设置本部的“株式会社CARES”。
创业58年后的今天，这家拥有28家门店年营收50亿日元（以1元人民币＝20日元折算、约合人民币2亿5000万元）的“株式会社CARES”，笔者向其第二代经营者岸本一男社长了解了企业发展的现状和未来。
1957年的某日，亮起了小型药局的招牌
在多门店化经营的企业还很少的1957年的某一天，大阪府高（木规）市市区商业街的一角，小型药局“DAIKOKU药品”亮起了招牌。
1950年代，是一般用医药品的广告宣传华丽铺开的时代，制药厂家的新产品一旦新上市都能处在爆单销售的状态，药局店头里也是同样，一般用医药品销情相当好。当时，滋养强壮饮料每天被大量生产、由传送带运输、然后装箱打包并运送到全国各地的药局。同时，折扣销售专门企业发起的平价销售模式开启并蔓延到全国各地，在这个时候，“DAIKOKU药品”创立了。
“父亲当时颇有超前的眼光，在多门店化经营还很稀少的当时就着眼多门店运作，在开店3年后就运营着3家门店。”岸本社长说。
之后，在1982年随着分公司增加同时门店增加到12家，同年岸本社长加入到“CARES DRUG”，之后就继承了店铺的经营。
引入著名品牌的化妆品，通过自助销售模式把销售额提升到3倍
“门店增加当然是好事，但不能只着眼于规模的扩大，为了吸引更多生活消费者的光顾、自然引入的商品品类也要随之增加。父亲创业的时候，是从小规模的药局开始起步、以一般用医药品和化妆品为主营品类的，这样增加门店增多商品品类之后，对于膨大数量的商品管理我们会应付不过来的。为了能够和其他同行门店形成差异化的经营策略，我们决定像创业最初那样，把主力放在资生堂和锺纺等著名品牌化妆品的推荐销售上。”岸本社长介绍道。
这个时代，化妆品是药店商品的招牌品类。通过引入著名品牌的资生堂、锺纺化妆品，加上到位的顾客接待服务，使得门店营收提升到3倍水平。
岸本社长更进一步分析女性的需求，推出实施与以往医药品面对面销售不同的模式，即实施让顾客自行选购自助式销售手法，结果效果非常好。但是，在车站前门店在化妆品自助销售取得成功之后，其他大型连锁企业就进驻到车站内开店并同样采用化妆品自助销售模式，结果自然是敌不过连锁企业的竞争，营收骤降，经营遇上了大危机。
为了生存，正式切入处方笺配药领域
在考虑了各自对策之后，“CARES DRUG”决定以正式切入处方笺配药领域作为谋求生存的作战方式。
日本药店的业态主要是这种模式：主要承担处方笺配药的部门和以商品销售为主的门店销售两者相融合的医药品零售业。配药由药剂师负责，门店销售业则必须要有之前药事法修订中诞生的注册销售资格人员的常驻才可以进行医药品销售。
“CARES DRUG”店铺是常驻有药剂师、管理营养师、注册销售资格人员的。预见到今后药剂师和管理营养师会协同开展居家患者的上门访问活动，岸本社长现在开始就为将来的发展做好体制上的准备了。从为了回避竞争而投入精力到处方笺配药部门并设型门店运营开始，到现在已经有差不多半数的门店可以应对处方笺配药了。现正在不断加强和医疗机构的紧密合作，希望尽早实现全部门店都成为处方笺配药部门并设型门店。
“实现差异化经营，其中一个策略是建设符合地域需求的门店。最初是从小规模药局起步的店铺，差异就在于一般用医药品和化妆品的配备充实到什么程度。发展到药店的时候，能得到地域居民的信赖就要靠处方笺配药部门了。在保持不生病的健康体质成为需求的时代，则要着力于治未病的对策。此外就是药店能提供什么功能的差异了。和看护设施或者CVS合作的融合型门店、加入到医疗大厦等等都是方法之一，要是说到将来药店发展的方向性的话，由常驻的药剂师提供咨询接待，使药店成为顾客愿意常常光顾的药店，这种带有功能性的方向也是一个回到原点的发展方法。另外还有很重要的一点是，不在于门店的面积有多大或者商品有多丰富，而是要有为地域居民奉献的心，才能成为扎根地域的店铺。”岸本社长说。
以企业理念为基础开展活动的380名员工
“我们的药店要适应地域居民的需求变化，打造成一种新型的业态。具体来说包括这些方面：重点提升店铺的专业性，通过齐备健康维护商品品类以及搜集生活环境改善商品，为不同的生活场景提供更加便利的商品，也提供安心安全信息。在人员教育的层面，我们在处方配药、咨询型药剂师的教育上面着力，也很注重培养专业的咨询顾问。”
向地域居民宣传“CARES DRUG”的岸本社长，总是教育员工不断学习的重要性。“CAREWS DRUG”面向380名员工（含兼职员工）讲述的企业理念是这样的：
以安心安全为轴心，经常性地为地域医疗和健康维护作贡献；
不逃避顾客的声音而是真实地听取顾客的反映，提供最好的医疗福利服务；
不忘基本，时常通过社内研修以求提升员工水平；
通过网络，以顾客的好顾问的角色提供正确的医疗信息和商品信息。
强化面对面销售模式
为了给今后地域居民的健康维护作贡献，“CARES DRUG”决定在几个方面进行实践。其中一个方面就是，强化面对面销售模式。这个面对面销售模式，将是区别于其他同行的最大的差异化经营策略；第二个方面，将在处方笺配药等候室附近放置健康食品进行推荐。今年4月开始功能性食品标识制度实施以来，出现了很多合乎制度的新商品，这些商品的信息提供以及说明需要由药剂师去实施；第三个方面，将是力推有治疗效果（具有科学临床数据）的化妆品销售。
今后药剂师、管理营养师、注册销售资格人员，他们直接面向来店顾客进行对话、提供必要信息的服务是不可欠缺的一环。
“教育是需要时间的。可是必须要花时间去进行培训教育。”岸本社长说：“我们的店铺商品销售占比较高，但我们不去频繁地给销情好的商品补充库存。因为如果只注重销情好的商品，只有这家门店能买到的商品的存在价值就会被弱化。我们要做的是引入那些来店顾客真正想要的商品。比起让顾客在收银处排队，首先重视顾客接待才是更重要的。
作者：山本武道
日本医药零售业专家
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市场细分是对企业产品的细分吗？
企业如何在同质化的市场中找到自己的独特性？
企业选择目标市场的前提是市场细分吗？
市场细分的基础，是对消费者需求的差异性么？
针对城市级别的市场细分，属于地理环境细分？还是心理细分？
抖音，微信，微博这些推广渠道适合什么人群？
……
如果你是老板，又对以上内容不知所云，那你要认真考虑“营运管理”这门课了~（上来就广告合适吗……）正经的，往下看。
为什么要进行市场细分？
什么都想要，往往什么都得不到。任何一个企业在初创时期的定位，要基于企业的优势、老板的资源、市场的需求等等多维度去决定，一大块的市场蛋糕，我们究竟要分掉的是哪一块。贪心吃得多，不仅肚子里装不下，也会变得没那么美味。
很多创业者有资源、有爱好，认为创业的好时代一定要做些什么，不然有愧一身才华和曾经梦想。然而，挑剔的市场和消费者们如今已经不是需要的时候才会购物，而是你足够好，他才会掏腰包。所以，“菜篮子”式的消费时代已经过去，市场细分之后明确你的目标市场，然后集中火力才会有好的收益。想想看，地球上那么多人，抓住1%，你就成功了。
如何进行市场细分的工作，然后明确目标市场呢？讲师Mr.P准备了一大波工具step by step帮你定位。
知己知彼百战不殆。我们学会利用以上工具解决自己的定位问题之前，也可以通过地理、人口、心理、价格等方面为依据，对各种类型的品牌进行细分。通过这样一系列的分析过程，你可以发现市场的缺口究竟在哪。于是，有理有据地选择市场上空缺的那一部分，绝对是“靠谱”的创业目标。
定位可以“差异化”，也能“无差异化”
细分市场后，也并不是你一定要做一个特立独行的行业才能赚钱，或者只卖一件产品。比如，我们都知道可口可乐和百事可乐。即便相同口味的饮料已经风靡全球，通过一些有效的营销手段，两个品牌的可乐饮料依旧可以“开开心心”一起瓜分全球的大市场。
这样就跟游乐园一样，为什么Disney乐园既能满足几岁的小朋友，也能吸引追求刺激的年轻人，连花甲老人也身在其中。所以，差异化的例子我们见得很多，如果目标准确，“无差异化”同样也是赚大钱的方法。
老板们凑在一起
学完知识就剩聊不完的商机
在COHIM的课堂上，每天课间在座的学生（各种老板）们在一起讨论不完的是他们这么多年的经历和不断迸发和撞击出的新点子。让我们悄悄听一听他们在分享些什么……
（1）Y同学分享昨天的学习收获，其中“市场细分”收获非常大，因为作为创业10年的创业者来说，尤其零售行业，有时候更多地关注“生意”本身，反而忽略了现在市场的变化，出现“被动”的现象，很多新的名词例如“线上线下，新零售，消费升级”等问题-----新概念的获取，精细化，是很多创业者容易忽略的
（2）C同学分享—做服装的零售，销售模式一般分为2种，单品率—客单价高，轻奢以及以上奢侈品类，以及规模型---快销品牌，自己品牌库存一般控制在15%
（3）G同学的燕窝品牌，优势在于产品是全品类产品，并且工艺包装获得IF红点大奖
（4）J同学在当地，云南丽水每天每平米30元，基本上名创优品在当地一个月房租128W
（5）X同学有意向创业是健身房，专属女性健身（同学建议主题化，开入Hello Kitty健身房）
（6）G之前做媒体，表示DM回报—每1W张，一般回复才1张；显著方式：活动，但是前提一定要看办活动的目的，什么形式的活动？（知名度？要客户？要销售？）销售活动，结束之后当天计算刷卡率
日前，民生银行董事长洪崎在该行半年报投资者业绩会上表示，民生银行将坚持服务民企为主的指导思想。他认为，经过这一次经济下行压力的检验，好的民营企业已经脱颖而出；未来将选优选好民企，通过对公部门、金融市场部、私人银行部多方联动，为民企提供从贷款到财富管理的全方位服务。
点评：民生银行长期定位于服务小微、民营企业。在此前国企等存在软性预算的前提下，这种差异化定位在一定程度上意味着承受市场风险。然而，随着刚性兑付和软性预算约束的打破、国企等逐渐走向更加激烈的市场化竞争环境，加上经济增速下行压力增大的大环境，风险暴露已难以回避。在这种背景下，对风险应对的准备更加充分、手段更加多元，好过打无准备之仗。更何况，与工、农、中、建等大行比拼规模与体量，本就非其他商业银行的优势。找准差异化经营之路，形成特色化、专业化、精准化的服务，正是民生银行以及大多数寻求长期发展的金融机构必须及早认清并坚持践行的道路。
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周淡念 曹良继 作为中国信达资产管理股份有限公司（下称中国信达）国内投资和资产管理重点平台——信达投资有限公司（下称信达投资），自2012年开始差异化经营转型后，连续五年实现了资产规模和盈利水平的迅猛增长，整体资产质量得到实质性提升，业务驱动型的持续发展模式初步形成。 统计数据显示，不包括上市公司信达地产，信达投资2012年-2016年末资产总额分别为114亿元、130亿元、208亿元、300亿元、428亿元，2016年末资产规模为2012年末资产规模的3.8倍；归母净资产分别为40.8亿元、51.1亿元、62.9亿元、72亿元、101亿元，2016年末归母净资产为2012年末归母净资产的2.5倍。 信达投资裂变的背后，是其差异化的战略转型。早在2012年初，信达投资董事长李德燃提出并确立“调结构、谋发展、求持续”的经营战略。 全球后金融危机时代，中国经济发展呈现阶段性新常态，主要表现为增长速度换挡期，经济增长从高速转为中高速成为基本特征；结构调整阵痛期，经济结构不断优化升级成为新的发展要求，结构调整刻不容缓，不调就不能实现进一步发展；前期刺激政策消化期，是化解多年来积累的深层次经济矛盾的必经阶段；同时中央经济工作会议将“稳中求进”定为经济工作总基调。对于信达投资来说，只有顺应新常态下国家经济金融政策，才能够实现健康长远发展。随着信达投资相关优质资产和业务注入到上市公司信达地产，原有资产收益率不断下滑，甚至变为固化低效负资产，业务转型升级和资产结构调整是信达投资谋求生存发展的唯一选择。 与此同时，中国信达在完成了作为一家政策性金融机构的历史使命后，当时启动了商业化转型的战略征程，明确了“以市场为导向，以资本为纽带，以不良资产管理和处置及问题机构托管清算为主业，具有核心竞争力的综合性金融服务公司”的转型目标与战略步骤。信达投资最初作为中国信达资本金实体集中管理平台，承担着管理盘活运营中国信达承接的实业类不良资产的任务。随着2008年公司将优质房地产业务整体打包注入上市公司信达地产，信达投资面临着主业空心化和资产低效化的困境，“结构差、资金紧、人才缺”是信达投资当时面对的严峻现实，资产结构、业务结构和资金结构不合理严重制约了公司健康持续发展。要破解以上发展难题，快速扭转发展局面，“调结构、谋发展、求持续”经营战略成为信达投资迅速化解内外部压力的现实方向与必然途径。2012年中国信达转型发展进入全面深化阶段，顺利引入战略投资，公开上市拉开序幕，转型发展逐步进入深水区，引战上市对盈利水平、商业模式、持续发展等方面提出了更高的要求。中国信达转型发展的新形势，对信达投资既提供了难得的机遇，也提出了更高的要求。 就业务而言，信达投资近年来以净资产收益率10%为标准，不断探索存量资产运作方式，实现资产有效盘活，回笼有效资金，为新业务开拓创造了有利条件。截至2016年底，新增投资在利润贡献中的占比逐步占据主导，增量业务收入比重由2012年的3%上升到当前的70%以上。通过结构调整和市场开拓，不断优化经营模式，信达投资成功实现业务结构转型,初步形成了房地产金融、上市公司投资和PE/VC投资三足鼎立的业务格局，三大业务逐步成为推动公司健康持续发展的核心动力和重要保障。在房地产金融上，信达投资形成了模式、建立了规模、积累了经验，现阶段房地产投资占到公司投资总额的80%左右。在资本市场投资业务上，通过近几年的探索实践，信达投资形成了自身特色，搭建了基金投资平台，集中开展了资本市场投资业务，资本市场的投资收益成为公司利润增长的重要组成部分。在PE/VC投资业务上，信达投资初步探索了模式，积累了经验，为公司未来的可持续发展奠定了基础。 当然，在对信达投资“调结构、谋发展、求持续”经营战略实践进行理论思考的时候，我们也发现在具体实施过程中也暴露了一些需要注意的倾向和需要解决的课题，例如资金负担不断加大、房地产业务占比过重、市场机制不够健全、人才培养有待加强、全面管控存在漏洞等方面的问题；又比如该怎样始终如一地把握好速度与质量的关系、控风险保增长，协调好规模与结构的关系、调结构增效益，维护好创新与稳健的关系、以创新促发展，解决好短期与长远、局部与整体的关系、以提质求持续等，这充分说明，“调结构、谋发展、求持续”经营战略的实施过程是一个极其复杂的系统工程，需要信达投资在新的历史条件下，深入坚持并不断丰富“调结构、谋发展、求持续”战略内涵，抓住机遇，求真务实，锐意创新，大胆探索，在做强做优做大中解决问题，化解矛盾，推动公司健康持续发展不断迈上新台阶。 （作者单位：中国信达资产管理股份有限公司）
