众所周知商品是门店的核心，顾客之所以来门店，最终起决定性作用的还是商品，但是现在商品的同质化现象非常突出，如何突出重围非常重要!而所谓的商品结构的调整在大多数企业都未能深入挖掘、分析，大多停留在培训和要求上。

那么应当从哪几方面做好门店商品的差异化经营哪?下面分别从商品本身、商品价格、商品渠道三个方面着手来做好商品的差异化经营。

一、商品本身

1.首先要理解商品的三个层面

核心功能、有形产品、延伸产品。所谓的商品的核心功能是该商品最基础的功能(例如：冰箱，它的核心 功能是制冷保存食物;矿泉水，它的核心功能是止渴);有形产品则是商品的品牌、外包装等等，它以五个方面为代表：质量、特征、形态、品牌、包装;延伸产品是顾客购买该商品后的附加值体现。

2.商品差异化的三个层面

核心产品的差异化，就目前市场的商品组合来看，核心产品的市场差异化区分很难;有形产品的差异化体现在：商品的品牌知名度、顾客满意度不同，商品质量的稳定性不同，商品外包装不同，商品展示给顾客的特点和具体形态不同;延伸产品的差异性可能由品牌公司提供，如独特的销售奖励政策(满***元参加****旅游等)，也可能由门店自行提供，如满额送礼、团购送货等。

3.采购部门

采购部门要对门店的商品特点熟练掌握，对当地顾客消费习惯掌握，对门店目前的商品结构组合进行认真分析，只有这样在选择商品时才能真正实现有的放矢，才可能建立起适应市场的、有效的商品结构组合。

4.策划部门

策划部门在掌握不同商品差异化的要点之后，组织活动方案、实施促销时才能有针对性，经营才有侧重点。

二、商品价值

1.首先分析门店类别商品价格带的组成

一定是相同小类的商品进行价格带分析，制作成图表看门店该类商品价格带走势，按照20、80法则找出销售贡献大的和需要淘汰的价格区间，分别重点分析这两段价格节点组成，分析完自己门店的小类价格带组合后，到竞争门店做市调，用同样的方法分析竞争店价格带组合，分析完成将两个图表合并，门店类别价格带的差异一目了然。在价格带分析中需要注意的是：类别价格带的纵深开拓比横向开拓重要得多。

2.找到门店的类别20商品

从类别20商品中再找到当地顾客关注的最敏感的20商品(即类别20商品中的20)，到竞争店访价，将这类商品价格微下调，同时在陈列区域用醒目的标识标注，用来打造门店的价格形象。专业的超市管理实操干货分享平台，搜索“零售动力”进行关注。

3.商品价格尾数处理

千万不要觉得尾数不重要，拿到全年可能会占很可观的毛利点，同时在处理尾数时应当顺应当地顾客消费习惯，给顾客营造吉祥的尾数结构。

4.季节性商品

季节性商品价格把控必须及时、准确，做到相应季节、提前切入市场。

三、商品渠道

1根据不同的商品核心功能的不同区分，在做商品推介时找到该商品的最亮点，吸引顾客。

2根据当地顾客的生活消费习惯不同，做商品推广时做好商品的关联性组合。

3根据商品的外形结构特点，做好相应的生动化陈列，吸引顾客眼球。

4加强卖场的人员推介、展示、喊卖等，用氛围带动顾客消费。

5在DM派发过程中做好监控，细致、准确、准时发放(目前企业之间在DM发放准确度上存在巨大的差异)。充分利用企业微信公众号的作用，做好商品宣传工作。

6提高顾客体验，让整个销售的过程变得愉快，让顾客学到东西、得到尊重，提高顾客精神附加值

前些年有个段子，说是某小镇开了一个加油站很赚钱，于是旁边有人又开了第二家加油站，第三家，越开越多，最后大家都低价打折，竞争惨烈。

附近也有个小镇，有人开了一个加油站生意红火，旁边立刻有人开了一家超市，紧跟着又有人开了家餐厅，很快小镇就成为附近最繁华的地区。

无论企业还是个人，其实，赚钱本质上就是差异化的竞争。

作为没有任何资源、背景、实力的普通人，通过网络掘金，无外乎以下几个方面。

一、自媒体。

包括博主、音频、短视频、软文文案、各种主播，收入主要依靠作品的流量。

二、网店。

淘宝、天猫、微店、等各种网络个人店铺，收入自然是来自于产品销量。

三、中间商。

例如各种微商、推荐付费课程、也有自己没有网店，没有产品的人，代销网店产品，赚取差价。

四、销售自己的经验，价值。

有人的地方就有问题需要解决，就有需求，有些人自己经验丰富，可以帮助他人解决问题，提供解决方案，也有人开办付费课程赚取收入。

其他还有一些开设个人网站，搞数字货币布局，各种资金盘，就大都不是你我这些普通人，可涉及的领域了。

当然，还有一些聪明人既不搞自媒体，也不卖货，自己也没啥经验，价值可以去分享。

这些聪明人另辟蹊径，专门组建渠道，要想富先修路，自己组建各种数量庞大的群，自然就会有无数资源，价值，主动跑来对接。

无论通过网络做什么，本质上就两方面：一种是杂，一种是精。

以知信行者最熟悉的写自媒体文章为例，有人想到什么写什么，看到什么写什么，一会娱乐、一会搞笑、一会搬运、一会美食、一会热点、一会体育奥运……

有人专精某一个领域，不管外界风吹雨打，我自如如不动，静心深挖自己的领域创作。

这玩意也没什么好坏对错，就像有的服装企业啥产品都搞，有的企业只精做某一个单品。

看自己的具体客观情况和条件。

但是，有一点极为重要，就是你要精准定位自己的【差异化】。

说差异化或许很笼统，简单说，就是打造一个专属于你的字眼，一个IP，一个词汇。

只要有人上网搜索某一个细分领域，直接就能看到你的信息。

做到这一点，有两个办法，一个是花钱去购买，一个是靠自己时间的积累，都可以。

现代网络社会无论是企业还是个人，表面看大量竞争激烈，本质上只有一点。

那就是【流量】！

谁搞到流量，谁就能赚到钱！

要么你是某个产品的代名词，就像最近几天爱国品牌就是鸿星尔克；

要么你有商家和消费者之间的通路；

要么你能搞到流量……

不管是什么，聚焦一点，去持续打造，要么靠钱去砸，要么靠时间去换。

有位网络低调大佬，五六年时间坚持搞文字引流，期间出现过无数的新风口，比如短视频火爆、音频付费课程、微商起起落落，都不为所动。

仅靠文字销售信引流一招，几年时间平均年收入过百万。

据大佬分享，当年和他一起开始搞的很多人，早就无影无踪了，还有几个整天活在后悔埋怨抱怨中。

一会后悔说没有坚持搞文字引流，一会说没跟上新的风口，一会又信誓旦旦的到处宣扬新的机会来临，呼吁大家抓紧机遇跟他上车。

功夫巨星李小龙说过一句话：我从来不怕那些会一万招的人，我只害怕那些把一招练了一万遍的人。

其实，世上道理大多都是相通的。

把一件复杂的事情最简单化，就是相通的那一部分。

当你把自己的所有能量都聚焦一点，你就会发现……

世界上一切都可以为你所用，都可以为你所融合。

就像李小龙所说，只要你把一招练精，练熟，练会，一切招式都可以为你所融合，一招胜万招。

作为没有任何背景资源的普通人，没有能力去铺大摊子，扩大规模做事，唯一的机会就是让自己练好这最简单的一招。

知信行者近两年最大的感悟和收获就是：

你自己就是世界上最大的逆向思维；

你自己本身就是最大的差异化；

做好自己，做自己真正的自己；

找到自己最喜欢的一件事，最擅长的一件事，即使不赚钱做起来也能废寝忘食，不眠不休，而且还快乐的一件事。

做好这件事，本身天然就是与他人之间，最大的差异化。

练好这件事，无论你走到哪里，都能赚到钱，无论是线上还是线下！

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来源：南京卓远研究中心

随着新一轮国有企业改革逐步深入，混合所有制改革也作为重点体现在许多地区的国有企业高质量发展方案中，处于转型压力中的城投企业也将推进混合所有制改革作为自身转型的重要抓手。《国企改革三年行动方案》也提出要“积极稳妥深化混合所有制改革”，这也在一定程度上表明混改已进入全新的阶段，既要“混”更要“改”，只有“形神兼备”的混改，才能应对内外部环境的冲击，实现企业的市场化转型。本文将结合城投调研情况，重点对城投企业的混合所有制改革成效进行案例分享。

一、混改现状与趋势特点

2020年5月市场期待已久的《国企改革三年行动方案（2020-2022）》正式启动，可量化和可考核的《方案》是进一步落实国企改革“1+N”政策体系和顶层设计，推动国有企业改革进一步走深走实的重要工具。此次《方案》的重点主要是中国特此现代企业制度建设、国有经济布局优化和结构调整、深化混合所有制改革、抓好健全市场化经营机制、形成以管资本为主的监管体制、抓好“双百行动”等工程。其中，混合所有制改革作为国企改革的突破口，将进一步深入推进。9月27日召开的三年行动动员部署电视电话会议中将推进混改列在了第一位，指出要积极稳妥的深化混合所有制改革，健全市场化机制，并明确提出要通过推动国有企业的上市及围绕上市进行的各类改革增加国有绝对控股、相对控股或国有资本参与的上市企业数量。

从国企三年行动方案的内容来看，国企混改已经从“混”的维度迈入到“改”的维度，下潜到改革的深水区，“改”的方式将会决定整个改革的质量和改革成效。由“混”到“改”是一个由表及里，从“混股权”到“改机制”的过程，前四批改革试点企业基本完成了资本层面的混合，实现了公有资本与社会资本的优势协同，提升了资源配置效率，确保国有资本增值保值。在“十四五”期间，国资国企将进一步利用“混”作为工具促进“改”的实施，解决国资股权与社会资本水土不服问题，进一步厘清授权清单，确保市场化机制改革靴子落地。新时代国企混改将会围绕“改”什么、如何“改”展开，在市场化机制改革改的过程中强调差异化管理，结合企业功能的定位，区别层次梯度推进混改层次。一是要按照“一企一策”的政策导向，充分考虑到国企所处行业、发展阶段、制度建设等情况制定个性化改革方案；二是要进行动态管理，结合中期取的成效和凸显的短板进行适当的调整，将“改”落实到国企每一个发展阶段。

二、混改之城投十大案例

（一）贵州建工，引入绿地，实施集团层面整体重组

贵州建工集团成立于1952，2010年12月改制更名为贵州建工集团有限公司。贵州建工拥有建筑工程施工总承包特级及建筑行业甲级设计资质以及市政公用工程和机电工程施工总承包一级资质，电力、矿山工程施工总承包二级资质等17项。企业注册资金16.8亿元，主体评级AAA，是中国建筑业承包60强企，已经形西亚、非洲、东南亚、美洲等境外市场齐头并进，西南、华南、华东、华北、西北几大区域市场完备的经营格局。

2015年绿地以战略投资者身份与贵州建工集团实施战略重组，带来12.1亿元的增资扩股，改组后绿地获得了70%的股权成为控股股东，根据协议，绿地后续将向集团管理层及核心员工转让部分股权，最终形成绿地集团、贵州省国资委、管理层及核心员工、持股各51%、30%、19%的国有资本、社会资本、管理层的多元混合所有的金三角制，并将所有二级、三级子公司纳入管理体系，子公司之间既管理又竞争的经营格局，形成三会四权现代管理体系。引入战略投资者解决了贵州建工面临的资金困难等问题，同时作为混改试点平台，整体改组后成为了贵州省建筑行业新的投资、管理平台，将围绕绿色建筑、绿色智能、智慧城市等领域深化战略谋划探索新道路。

（二）上海城投，外资龙头入驻，提高环境板块专业运作能力

上海城投集团于2014年改制为有限责任公司，由上海市国有资产监督管理委员会全资持有，是上海市重要的城市基础设施运营主体和重大项目投资建设主体，聚焦路桥、水务、环境、置业四大业务板块，始终秉承“城市，让生活更美好”的愿景，打造“卓越的基础设施和公共服务整体解决方案提供商”，是城市数字化转型、提升城市能级和核心竞争力的重要骨干力量，截止2020年12月底，集团总资产6820.84亿元，资产负债率55.28%，集团现有员工16207人。

2009年，上海城投下属子公司上海环境集团拥有上海70%的生活垃圾处置市场，并且在全国多地开展固废处理业务，为了提高企业固废处理技术能力，转换经营机制和管理机制，巩固竞争优势，城投控股引进固废巨头美国废弃物管理公司旗下的WHEELABRATOR CHINA HOLDINGS，LIMITED，共同成立子公司中外合资上海环境投集团，股权转让后，上海城投持有期60%股权，经营决策时仍起决定性作用，LIMITED持有其40%股权。WMI公司在纽约证券交易所上市，位列世界财富500强，主营固体废物处理，在工艺设计、制造和运营方面拥有丰富经验和先进的技术。通过引进战略投资者，环境集团可以学习国际先进的技术和运营经验，挖掘发展潜力，实现强强联手，提高企业在项目开发上的资源调配能力。

（三）青岛城投，金控携手恒顺众昇，共推“一带一路”建设

青岛城投集团成立于2008年，是青岛市最大国有投资平台。2020年资产总额超过3520亿元，总收入超过404亿元，实现利润超过26亿元，主体信用评级国内AAA、国际A- ，全国城投类企业排名稳居前十。青岛城投下属产业集团城投金控承担着构建集团投融资体系，为青岛经济社会发展提供了强有力的融资保障,目前正积极探索混合所有制改革，推进重点子公司上市，打造资本市场运作平台，提升资产证券化水平，探索丰富金融牌照，不断夯实综合金融服务水平。

按照《中共青岛市委关于贯彻落实党的十八届三中全会精神的意见》，青岛市广泛试行各类混合所有制改革路径，为了确保放大国有资本功能，城投金控决定通过市值管理手段，于2015至2016年多次举牌年恒顺众昇不断通过公开市场购入股权并签订《战略合作协议》，最终于2017年签署《表决权委托协议》，成为恒顺众昇的实际控股人，占公司总股本的28.95%。恒顺众昇作为创业板一带一路战略的践行者，一直致力于全球工业园区的建设，城投金控的参股为业务发展带来了大量的现金流，同时也加快了城投金控的混改进程，成为青岛“一带一路”推进的龙头企，以实践探索了民企先行、国企跟进的混改融合发展模式。

（四）南京交投，增量混改，引入大型房企参与地产业务发展

南京市交通集团组建于2002年，是由南京市政府出资设立的市属大型国有独资集团公司，主要职能是承担南京市域重大交通基础设施项目的投资、融资、建设和运营管理任务，为区域社会公众提供公共交通产品和服务保障。截至2019年底，集团总资产达889.57亿元，净资产达441.76亿元，主体信用评级3A。成立以来，累计完成融资1830.89亿元、投资1012.28亿元。

2018年9月朗诗绿色摘牌南京交投旗下的王家湾项目公司60%的股权，签订《产权交易合同》，王家湾项目公司也通过此次混合所有制改革以挂牌方式成功引入大型房地产战略合作方共同运作。南京交投通过此次引战，抓住政府低效用地再开发政策，获得股权的同时回收部分现金流，与朗诗共同打造绿色总部园区，提升该区段紫金山城市景观带的形象和品味，积极响应南京“四新”行动，为建设新南京提供新动能、新支撑。

（五）苏州城投，引入行业龙头，布局装配式建筑

苏州城市建设投资发展有限公司是经苏州市委、市政府批准成立的资产、资本经营类国有独资有限责任公司，公司成立于2001年，实施“产城融合、科创立基、文化固本、生态乐居”四大发展战略，截止2020年底，公司资产总额1022亿元业务领域涵盖机场、港口、高速公路等城市基础设施，和燃气天然气、置业开发、城建资产管理以及金融、保险、区域开发等行业，主体信用评级AAA。

2017年，苏州市大力推进装配式建筑行业发展，苏州城投作为市内资平台的龙头，顺势谋划进军配式建筑领域，拓展集团业务副线，进一步做大做强生态建设产业板块。2018年，苏州城投与苏州嘉盛集团有限公司合作的江苏省内最大PC公司注册成立并运行，苏州嘉盛持股65%，苏州城投持股35%，公司年产15万方，以信息化管理全面革新建筑生产方式，提供以混凝土预制构件生产和研发为主，建筑产业链服务于一体的绿色建筑整体解决方案，加强装配式建筑多场景应用，提升建筑品质和效致力于推动长三角地区的全面革新和可持续发展。

（六）天津城投，置地板块增资扩股引入战投，扩大企业影响力

天津城投集团于2004年直接批准成立，是国有独资大型企业，聚合形成“城市交通、环境水务、区域开发、金融投资”四大主营业务，通过培育上市公司，发行企业债券、吸引战略投资者等途径，募集城建资金，运用政府授予的特许经营权经营城建资产，综合实力位于天津市大型国有非金融企业之首。截至2020年9月末，集团合并资产总量8574亿元，净资产2850亿元，营业收入103.29亿元，净利润7.44亿元。

2018年12月18日华润置地宣布对天津城投置地增资79.34亿元持股49%，天津城市基础设施建设投资集团有限公司持股51%，标志天津置地混改革落地。混改后，天津城投置地利用集团所属的大量优质土地储备及各项资源与华润置地进行资金和资源的置换，偿还负债优化资产结构，加大项目投资力度。而华润在此次混改中也扩大了在津业务圈，启动一大批优质项目，探索长租、养老产业、产业园区等创新业务，房地产板块发展加速，实现了国、民双赢。

（七）杭州城投，热电率先完成混改，实现三步走战略

杭州城投成立于2003年6月，是由杭州市政府全资控股的国有全资公司。集团成立以来，在水务、公交、能源、环境、置业、城建、类金融等七大业务板块深耕细作，砥砺奋进，将业务范围拓展到了城建领域全产业链。截至2020年底，集团总资产达1608亿元，营收旗下单位20家，正式员工3.7万余人，以大体量、稳增长位居市属国企前茅。

杭州城投能源板块子公司杭州热电集团牢牢依靠浙江省“凤凰行动”计划契机，通过“混改、股改、上市”三阶段，引进民营企业战略投资者、员工持股完成改制，顺利分步实施企业上市的战略部署。首先，根据杭州产权交易所披露，2018年杭州城投能源板块子公司热电集团通过增资扩股引入战略投资者浙江华视投资管理有限公司参与混改，华视持有5%股份，同时实施员工持股方案，引入三家员工持股合伙企业共持有4%的股份，实现混改。然后，2018年热电集团有限整体变更为股份制有限公司，实现股改。最后，2020年10月29日，杭州热电集团在主板首次公开发行股票，成为城投集团首家主板上市通过发审会的企业，实现上市目标。

（八）云南文投，牵手华侨城，实现漂亮转身

云南文投成立于2009年，成立后一直坚持国有文化企业文化导向，强化文化创作生产与服务，充分发掘整合云南文化资源，实现文化产业化、产品市场化，但是由于经营问题导致资金匮乏，投资能力不足，收缩规模后由于整顿子公司和项目等原因再见项目减少，陷入恶性循环，亟需开拓新的发展道路。

2017年，在省委政府多个部门的支持下，华侨城集团战略重组云南文投集团，签订《增资扩股协议》，协议规定华侨城集团持股51%，云南省人民政府持股49%，华侨城自此开始漂亮转身。重组后云南文投快速适应“文化+旅游+城镇化”、“旅游+互联网+金融”战略创新发展模式，实施管理体制现代化优化，运用GGS薪酬体系，人才干部市场化选聘，竞聘上岗，人力资源软硬实力大幅提升，实现业务和体制双创新。重组一年，云南文投集团以利润总额增长480%，两年后收入达到64亿，利润总额相较重组前增长5.6倍，云南文投实践证明,“央地混改”是激发国有经济活力、促进地方经济新旧动能转换的有效改革举措。

（九）重庆渝康，地方AMC引入华润金控，发挥央地协同优势

渝康资产管理有限公司成立于2016年7月，是经重庆市人民政府批准成立并授权，报财政部备案、中国银保监会核准的重庆市首家地方金融AMC，2020年混改后更名华润渝康资产管理有限公司。现公司注册资本金50亿元，从事不良资产的收购处置、受托经营、重组整合及相关的金融和中介服务，现有4家股东华润金控、重庆渝富控股集团、重庆市地产集团、重庆城投集团，均为央地两级国有资本投资、运营公司试点企业或出资企业。其中，华润金控于2020年9月完成渝康公司54%的股权收购，成为公司控股股东。

2019年重庆市将重庆渝康列为市属国有重点企业引战改革试点，期望引进战略投资者，发挥协同作用，放大国有资本效益，做强做优做大重庆渝康，将其发展成为全国一流地方金融AMC。2020年重庆渝康通过54%的股权转让开启混改，此次混改引入战略投资者央企华润金控，转让金额35亿元，分别出自四家老股东，包括：重庆渝富持有的18%股权，以及其他三大股东分别持有的12%股权，“引战”完成后，重庆渝富的持股比例将降至7%，其余三家老股东持股比例均降至13%，混改完成后将进一步发挥央地协同、区域协作优势、聚焦川渝、大湾区市场深耕细作。

（十）陕煤新能源，民企参股、员工持股共建新能源行业标杆企业

陕西煤业新型能源科技股份有限公司是陕煤集团控股二级企业，于2014年11月注册成立，2016年，新型能源公司成为陕西省首批10家混合所有制改革试点单位之一，次年实施民企参股、员工持股方案，成为陕西省率先完成混改的国企，是陕西省第一家实现国企改革阶段性目标的国有企业，并于2019年整体完成股份制改制。

2017年4月，新型能源公司与陕西亿杰清洁能源有限公司签订增资扩股暨混合所有制改革协议，亿杰注入7000万元资金，对新型能源公司进行增资扩股，同年7月，设立三家员工持股平台西安盛源股权投资合伙企业、西安盛能股权投资合伙企业、西安盛源股权投资合伙企业。员工持股完成后，公司注册资本为4.1亿元，陕煤集团、亿杰、员工持股平台分别出资3亿、7000万、4000万，占比为75%、17.07%、9.76%，完成了股份制改革及资本市场运作的第一步，成为推进传统能源与新能源耦合，打造中国煤炭清洁高效利用标杆企业和清洁能源技术方案与智慧园区建设方案提供商的先头部队之一。

近年来，数字经济蓬勃发展，其发展速度之快、辐射范围之广、影响程度之深前所未有。“十四五”规划和2035年远景目标纲要指出，要充分发挥海量数据和丰富应用场景优势，促进数字技术与实体经济深度融合，赋能传统产业转型升级。信用卡作为银行零售业务中数字化转型的先锋，在助推区域特色经营和银商深度合作方面发挥着关键作用。

中国民生银行信用卡中心副总裁 曾卓

信用卡区域数字化转型面临的痛点

1.营销同质化、同业竞争白热化，分支机构难以实现基于特色场景的精细化获客与经营。近年来，国内信用卡行业进入存量时代，商业银行在前端获客与中端经营方向展开了激烈竞争，丰富多样的产品设计与营销活动、优质的客户服务成为主要角力场，数字化赋能成为高效运营、提升竞争力的主要驱动力。但在数字化转型浪潮中，地区间发展极不平衡，对于分支机构而言，在营销费用及人力相对有限的情况下，如何利用自身数字化能力，精准定位当地特色客群，匹配本地优势场景与商户，成为当前业务发展面临的痛点和难点。

2.银商合作仍以传统模式为主，信用卡端对零售数据资产价值挖掘有限，双方信息不对称一定程度影响商户甄选与合作质效。信用卡作为商业银行零售业务的核心产品，是银行构建金融生态圈的重要发力点，同时信用卡具有天然的大数据基因，是金融领域数字化赋能实践的主战场。从实际发展情况看，大多银行信用卡端的银商合作仍以传统模式为主，由于双方信息不对称，缺乏明晰的商户数据与画像支持，如商户同业竞争格局、优势地域与城市分布、优势客群与信用卡目标客群的匹配度等信息，银行对于优质商户的识别与甄选难度较大，不利于业务的敏捷高效开展。

另一方面，零售商户在和银行的合作中越来越关注银行方能否给自己带来流量价值与客群价值，往往会提出诸如客户画像分析、营销方案设计、地区资源投放配置等其他增值服务的要求。银行能否将自身积累的大量零售数据资产进行充分的价值挖掘，甄选出优质商户，能否通过数字化手段为优质商户提供创新的数据增值服务，也是银行和商户方能否达成紧密合作，进一步提升合作质效的痛点和难点。

“特色场景挖掘”，助力获客经营

1.文本挖掘与NLP技术构建立体化消费标签体系，细化区域经营颗粒度。中国民生银行信用卡中心（以下简称“民生信用卡”）研发的数字化产品“区域特色场景挖掘”，是基于区域银行卡消费数据，精准定位本地业务方向，利用文本挖掘与NLP（Natural Language Processing，自然语言处理）技术开发形成的三级立体化消费标签体系。该标签体系涵盖了行业大类、行业细类、品牌库等垂直细分领域，能够帮助区域市场前端挖潜特色发展机遇，便捷筛选出当地客群消费需求与场景偏好，细化区域客户与场景经营的颗粒度，形成更具针对性、个性化营销方案，大大提升特色客群与消费场景的契合度。

2.Apriori算法识别关联场景，延伸场景价值链。通过Apriori算法（关联规则挖掘算法）从细分客群、商业、商户等多维度，对区域存量客户历史数据分析挖掘，并搭配关联性高的衍生场景，优选“特色客群+特色消费场景+特色关联场景”联动组合，帮助区域洞察持卡用户消费旅程与行为规律，同时进行捆绑销售或精准营销，寻找多场景协同营销线索，延伸场景价值链，从而指引和助力特色客群智能识别与优质场景打造。

3.一站式解决方案提升敏捷服务能力，赋能业务落地与应用。在区域特色经营上，地方分支机构具有先天优势，对当地市场与客户更加了解，因地制宜、战略落地响应更为灵活，但在客户体验、大数据、精细化管理等数字化转型中的关键能力方面相对薄弱。数字化产品“区域特色场景挖掘”提供了简洁明晰、标准化的一站式解决方案，大大降低用数门槛，同时支持一线业务人员灵活自主分析，数据分析经验可共享，有助于打破总分机构数据孤岛和数据壁垒，实现数据连通，提升全行用数意识，让业务真正用起来。

“精选商户画像”，助力银商深度合作

1.消费特征具象化，助力银行识别与甄选优质商户，优化资源配置。传统模式下，银行通过与商户合作，获取零售个人客户和零售消费场景，积累了大量真实有效的商户经营及客户交易数据。民生信用卡开发的数字化产品“精选商户画像”，采用NLP自然语言处理技术，对海量消费数据进行挖掘，将商户及其所在行业市场份额、刷卡客户消费特征具象化。该产品可以进一步丰富商户评价体系，助力优质商户识别与甄选，优化行内资源配置，帮助提升场景筛选效率与质量，也有助于从数据方向拓展合作深度，提升议价能力，为策略与营销活动的制定提供方向，为银商合作提供数据基础和决策参考。

2.数字化增值服务创新助力商户寻找高匹配度消费者，改善经营质态。民生信用卡的数字化产品“精选商户画像”产品包含了四大功能模块，分别是商户及其所在行业的消费概览、首选商户评级系列标签、商户及同业客户画像以及商户城市竞争格局。

我们通过为合作商户提供高效的数字化创新咨询服务，帮助目标商户掌握市场份额信息与客户基本消费特征，了解自身及竞争对手客群结构，明确地区竞争格局确立差异化发展战略，为商户客群拓展及商机把握提供信息参考，促进银商关系深度发展。

3.促进银商合作由简单粗放向精细化、系统化、高效化转变，共推数字化转型。部分中小微商户存在获客能力薄弱，经营模式单一，忽视用户运营等短板等问题。民生信用卡聚焦商户业务领域，充分发挥自身数字化发展优势，用科技手段助力小微商户提升数字化经营能力。数字化产品“精选商户画像”，建立了一套完整涵盖商户竞争格局画像、忠诚客户比例及潜在客户转化空间等多角度的数据解决方案，以数据赋能商户支付场景，助力中小微商户扩大经营规模，进一步加强银行商户服务能力、流量转化能力，精准营销个性化服务能力。

应用实践与推广价值

1.数据产品均已实践落地，数字化运营模式具备可复制、可推广、可操作性。民生信用卡研发的两大数字化产品“区域特色场景挖掘”和“精选商户画像”，是基于海量交易数据、客户标签、商户画像等多维数据的综合数据解决方案。该方案针对区域获客、场景经营、商户合作而设计，已有落地案例，均具有可复制、可推广、可操作性。其中“区域特色场景挖掘”，旨在帮助分支机构特别是为数字化水平发展落后地区，提供营销指导和商户合作方向，对于区域特色化经营具有实用价值。“精选商户画像”数据产品，旨在帮助银行和商户了解行内客户所在商户及其所在行业的消费情况，对创新银行金融服务模式、促进银商深度合作也具有高度借鉴价值。

2.总分协同的营销体系数字化规划设计，达到降本增效提质目标。数字化产品基于总分协同思路设计，为一线市场人员提供数字化标签工具和偏好分析指标，精准定位区域特色场景、优质商户和优势客群，通过探索关联场景，提供多场景组合营销线索，创建“以客户为中心”“总+分+商户”“数字化驱动”的地区特色业务模式，可以解决区域业务痛点，缓解分支机构拓客业绩压力。对总部层面经营来说，也有利于提升整体客户活跃度，分享信息优势、降低合作成本，提升商务合作成功率、经营效率与创收能力，达到降本增效提质的目的。

3.数字化服务方式创新，紧密金融服务与实体经济的关联互动。银行充分发挥自身优势，利用数字化手段为商户赋能，如结合客户标签、商户消费数据、APP行为数据，采用联合建模的方式，为商户提供经营数据分析、客户偏好分析、同业经营对比分析等数字化增值服务，可应用于线上APP绑卡客户引流、基于地理位置和时间特征的线下门店客户引流等具体场景，可以提升客户产品和营销活动的推荐精准度，提升银行绑卡率和支付率，从而提升双方客户黏性和消费销售额，助力提振当地消费、振兴实体经济。

随着数字化探索的不断深入，民生信用卡将设计出相应的数字化产品，以满足更多业务条线和客群主体的需求，惠及更多的行业和领域，帮助数字化发展较为落后的地区提升其数字化运营的能力和水平，为建设数字中国贡献民生智慧。

（栏目编辑：马俊）

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